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“召之即来,挥之即去”共享用工模式初探 ——华晨集团劳动用工改革创新笔记

发布时间:2020-04-22

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拓展冗员安置渠道、妥善安置富余人员、实现人员“能出”的目标,一直是国有企业劳动用工制度改革的重中之重。经过多年的艰苦努力,华晨汽车集团探索出了一条以市场为核心、可借鉴、可复制的用工管理新模式。在履行国企责任,维护社会稳定的同时,既帮助集团提升了生产效率、减轻了负担、提升了参与员工的收入水平,又帮助合作单位解决了招人难、用工成本高、人员退出风险大的问题。


一、探索与实践


较国内主流车企相比,华晨汽车集团的劳动生产效率不高,特别是受经济下行压力加大、中美贸易摩擦加剧、国际品牌下探等诸多因素的影响,其产能过剩、资产闲置、人员富余等问题就更加突出,人工成本高企使得集团本已负担沉重的身躯,每走一步都步履维艰。


与此同时,由于国企员工的特殊身份,很多员工安于早8晚5的生存现状,因为长期远离市场,他们技能单一,一旦脱离组织,独立生存存在极大问题。此外,很多员工一大家子都在一个企业工作,由于企业长期经营困难,员工家庭生活十分窘迫。如果处理不好,这类群体很可能成为社会的不稳定因素。


为此,人力资源系统在集团提质增效和转型升级发展战略的指引下,在做好内部人员精准管控的基础上,积极探索、改革创新,在劳动用工领域进行了大胆尝试。


1、精准管控。通过组织开展中国汽车行业的劳动用工对标,建立企业效益、生产效率、人员总量的三挂钩机制,实施二元制管控,开展辅助及二线部门的核岗定编等系列举措,有计划有步骤的将富余人员从人员总量中清晰的识别出来。


2、盘活冗员。通过组建集团内部人才市场,开展跨集团、跨地区的人力资源共享合作,将因产能不饱和而产生的、富余的成熟技能人员,共享到具有同样岗位需求的其他企业集团。


新的模式进入市场后,显示出其强大的生命力。截至2019年5月,集团先后与一汽、东风、北汽、奇瑞等十余家主流整车集团建立了业务合作关系。仅以2018年为例,通过共享用工,华晨汽车集团劳动生产效率提升了13.9%,人工成本节约了约1.6个亿,参与员工的收入提升了2-3倍。


二、问题与应对措施


作为全新的用工模式,一些问题也随之凸显。如果这些问题处理不好,将严重影响员工的满意度、稳定性,甚至影响客户的产品质量乃至于客户产品在终端消费者中的口碑。


1、认识不足。由于共享用工还是一个新生事物,很多人都将其等同为劳务派遣,认为从事劳务派遣就等于脱离了国有企业的保障体系,缺乏安全感,因此绝大多数员工持观望态度。


2、资源的统筹与管理能力亟待提高。由于共享员工来自于不同的企业,他们有着各自的工作习惯、管理方式和企业文化。如何将这些员工统一起来?如何保质、保量的完成客户企业的工作任务?如何解决员工抱怨?如何让员工有归属感?如何让员工在项目中持续提升个人的价值?


3、风险防控不足。由于没有成熟的经验可以借鉴,很多问题劳动监管机构和法律部门都无法给出清晰且权威的反馈。例如作为一个独立的法人机构,是否有资格代表其他独立的法人机构与第三方签订人员共享协议?由于集团系统单位间的薪酬结构并不一致,是否存在同工不同酬的风险?由于医保卡异地受限,且异地报销比例略低,员工权益如何保障?


针对项目实施中出现的种种问题,华晨集团从管理系体、制度流程、队伍建设、风险防控、员工征信系统建设五个方面多措并举,从源头上避免了劳动争议的发生,确保了项目的稳健运行和可持续发展。


1、管理体系。一是明确了共享用工的发展规划和实现路径。二是规范了高层设计、中层推动、基层落实的三级管控体系。三是构建了一个平台、两套系统、三大中心、十二项核心举措的工作管理体系。员工在全面系统的了解共享用工的基础上,可以清晰的看到自己的发展路径,提升其认同度和参与感。


2、制度流程。一是与员工签订书面文件,承诺保留员工的国企身份,打消员工的疑虑。二是制定了《项目薪酬福利考核标准》和《项目奖励方案》,员工根据自己的出勤和一些必要的信息输入,可以快速计算出自己的月度收入和各项奖金及福利。公开、公平、公正的薪酬体系,不仅激励了员工的工作热情,而且确保了人员的稳定,降低了缺岗率。

3、队伍建设。一是通过公开竞聘,构建了项目经理、现场负责人、团队班组长三级管理组织。二是制定了系统的员工培训课程,内容涵盖企业介绍、职业发展、安全培训、生产制度、工艺要求、工伤处理、行为规范、奖惩制度、薪酬体系等诸多方面。通过团队特色建设、打造学习型组织、员工座谈、头脑风暴、网络答疑互动等多种举措,在帮助员工排忧解难的同时,持续提升员工的技能和团队的独立作战能力,员工的使命感、团队凝聚力和责任感明显增强。


4、风险防控。一是聘请了专业的律师团队和劳动争议处理专家,对各类商业行为和管理制度进行严格把关。二是为防止意外情况的发生,集团为每位共享员工投保了意外伤害险。三是集团在住宿,餐饮,通勤等必须的环节设置专人进行协调与管理,即时满足大家各类所需。四是建立员工问题解决平台,原则上员工在平台上提出的问题二十四小时内必须解决完毕。五是各级党、工、团组织齐上阵,第一时间疏导员工的负面情绪,切实解决共享员工各种后顾之忧,维护其合法权益。


5、员工征信系统建设。客户企业和共享用工团队负责人,可以借助管理系统平台对共享员工进行规定周期性、规定维度的评价。该系统不但作为人才识别、推荐工作与定薪定酬的标准,同时作为共享员工全生命周期评价系统的一部分,因为要对自己的职业口碑负责,员工的自我约束与自我管理也就成为了必然。


三、管理反思


通过一年多的市场实践,我们对共享用工有了更加全面的认识和更加深入的思考。所谓共享用工是指:企业将因工作任务不饱和而产生的一定数量的富余的成熟人才有偿借给有同类岗位人才需求的单位,待共享期满或项目结束后,需求单位将人员退还给员工所属单位的一种新型用工形式。“召之即来、来之能战、战之能胜、挥之即去”便是这种用工形式的真实写照。


1、对于用工需求单位,这种用工形式不但可以快速弥补人员缺口,而且由于参与员工均是成熟的技能人才,极大程度降低了需求单位的培训成本和质量风险,与此同时,在项目结束后人员退回所属单位,不会给自身造成冗员、产生安置成本。


2、对于人员供给单位,这种用工形式既盘活了富余人员,又分担了人工成本,还为企业培养人才,保留人才,实现人才反哺提供了可能性。


3、对于参与员工,一方面长期在同类岗位工作,保证了员工工作经验的持续增长,另一方面经过不同项目、不同企业、不同条件的反复磨砺,为其全面掌握同类岗位的工作技能、成为当代工匠人才提供了绝佳的培养环境。


4、由于人才的共享是企业间互惠互利的产物,在极大程度上缓解了人才的过度竞争导致的行业人工成本奇高的问题,使人才价格回归其自身价值成为可能。


5、由于该用工形式将员工的所有权与使用权进行了分离,也决定了它只能是用工形式的一种补充,而绝非包打天下。共享用工仅适用于临时性、大批量、替代性较强的非核心岗位。


改革和创新从来都不是一帆风顺,需要拥有创新的头脑、无畏的勇气、坚韧的精神和担当的责任。华晨汽车集团将始终不忘国有企业在改革创新中所肩负的责任感与使命感,继续深度探索实践共享用工和其他劳动用工管理的新模式,也愿意分享经验和成果,助力调动各方面的积极性,实现社会资源的优化配置,为企业搭舞台、为社会谋福祉。



华晨汽车集团:郝乐乐李丹于嘉伟